Sebastián Ceria: “Viajando por el mundo no encontré gente mucho más inteligente ni más capaz que acá”

Se doctoró en los Estados Unidos, fue profesor de la Universidad de Columbia, creó su propia compañía, tuvo éxito en los negocios, formó una hermosa familia y actualmente vive en Londres, donde frecuenta a algunas de las figuras más relevantes de la escena intelectual internacional. Sin duda, así descripta, la historia de Sebastián Ceria, matemático graduado en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales en la UBA, parece envidiable. Sin embargo, por alguna razón que no alcanza a explicar(se), en esa sucesión de logros hay uno que le es esquivo y lo mantiene indisolublemente unido a un país en el que solo vivió cinco años de su vida adulta, ya que emigró a los 23.

“A mí me quedó grabada la experiencia argentina –confiesa–. No sé si fue la infancia, si fueron mis padres, si se debe a algo genético que tiene que ver con la ascendencia de Dorrego y [el tío bisabuelo, escritor, diplomático y político precursor de la izquierda nacional Manuel Baldomero] Ugarte, que están en mi árbol genealógico, pero me quedó un gran amor por la Argentina. Lo tuve siempre, seguí conectado, leyendo las noticias, viniendo a visitar a mi familia… Y siempre tuve una sensación como de oportunidad desaprovechada que me impulsaba a hacer algo”.

En la década pasada, ese “algo” se tradujo en la donación del proyecto que hizo posible la construcción del edificio Cero + Infinito, que hoy deslumbra en la Ciudad Universitaria, donde acaba de ser distinguido con el doctorado honoris causa de esa casa de estudios, un reconocimiento que define como “una de las cosas más lindas que me podrían haber dado”.

Tras la venta de su compañía, utilizó parte de esos recursos para crear Fundar, una organización que se propone incidir en el debate público a través de la producción de conocimiento basado en la evidencia trabajando con personalidades de distintas extracciones, a partir del pragmatismo y pensando a largo plazo. En Fundar trabajan unas 50 personas de múltiples disciplinas, que investigan en cómo generar riqueza, promover el bienestar y reformular el Estado sobre la base de la “gobernanza de datos”; es decir, utilizarlos para el diseño y el monitoreo de políticas. 

Hace unos días, su nombre saltó a los medios cuando se difundió un video de algunos segundos de su participación en el coloquio de IDEA (convocado bajo el lema “Ceder para crecer”) en el que decía que, en situaciones como la que está atravesando el país, los primeros que tienen que ceder son los empresarios y no los que menos tienen.  “Algunas de las cosas que dije fueron fuertes, pero mi impresión cuando bajé del escenario fue que a la gente le gustó –comenta sonriendo, en las oficinas de la fundación, frente a la Plaza San Martín–. Muchos se acercaron a felicitarme, aunque lógicamente nunca se va a dar un 100% de adherencia”.

Su participación en el coloquio celebrado en Mar del Plata había surgido de encuentros previos en los que habían explorado la posibilidad de colaboración entre Fundar e IDEA. “Lo que hizo Daniel Herrero [presidente de la reunión y exCEO de Toyota] fue muy valiente –comenta Ceria–. Yo le había planteado que en IDEA no se hablara de lo que tienen que hacer los otros, sino de lo que tenemos que hacer nosotros y me dieron total libertad para decir lo que pienso. Hubo un ambiente muy constructivo, de darse cuenta de que, si no hacemos algo, vamos a ‘chocar la calesita’”.

Ceria obtuvo su licenciatura en Matemática en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la UBA y se fue a hacer un doctorado en matemática aplicada e investigación operativa en la Universidad Carnegie Mellon. Trabajó un lustro como profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, enseñando modelos matemáticos para tomar decisiones, y se dedicó por completo al trabajo académico y la investigación hasta que en 1998 decidió probar suerte con el emprendedurismo. “Era la época del boom de Internet y empecé una compañía –cuenta–. Me pareció que, con los datos que iba a haber, la iutilización de algoritmos para tomar decisiones iba a crecer y no había muchas empresas que se dedicaran a eso. A veces, los emprendedores empiezan con una gran idea en un área que tiene poco que ver con lo que ellos hacen. En mi caso, me dediqué a algo en la que era experto, sabía mucho de modelos matemáticos y así nació ‘Axioma’. Primero, en simultáneo con mi carrera universitaria, que continuaba con una dedicación menor, hasta que en 2001 tomé la decisión de abandonarla. Lo interesante es que fue en el peor momento de la compañía, septiembre de 2001 (cuando ocurrió el atentado a las Torres Gemelas). Justo estábamos por cerrar una ronda de financiamiento, se cayó y estuvimos ‘al borde de la muerte’. Pero me dije que si no salía bien lo que estábamos iniciando, haría otra cosa. Nunca me gustó darme por vencido”.

Era el momento en el que las finanzas pasaban por una época dorada y Axioma empezó a crecer. Vendía servicios que eran requeridos (modelos de riesgo) y (tras algunos “valles”), en 2018 Ceria inició el proceso de transferirla a la Bolsa alemana. “Se fusionó con otra y juntas se convirtieron en ‘Qontigo’ (así, con “Q”) –explica–. El nombre se nos ocurrió  porque se unían dos compañías y porque mi filosofía empresarial siempre fue estar muy cerca de nuestros clientes; es decir, desarrollar una suerte de relación de socios. Por otro lado, es una palabra muy linda, muy fuerte, que también alude a estar con nuestros empleados. Le pusimos una Q adelante porque somos cuantitativos. En este nuevo emprendimiento, que es mucho más grande y tiene un catálogo de productos mucho más amplio, por el momento sigo como CEO”.

–Pero le queda tiempo para estas iniciativas, que lo hacen volver con asiduidad…

–Sí, vengo por lo menos una semana cada tres meses. A veces más. Pero más allá de eso, este proyecto ocupa todos los días una gran parte de mi cerebro y una gran parte de mi corazón. El motivo por el que creé Fundar es que me molestan muchísimo las oportunidades desperdiciadas. Siempre vi a la Argentina como un país con un enorme potencial, pero quizás con una falta de dirección estratégica alarmante, que generó la desilusión de no haber podido salir adelante. Si bien viajando por el mundo y hablando con grandes decisores no veía gente que fuera mucho más capaz que acá, más inteligente o necesariamente más capacitada para el éxito, por alguna razón a nosotros no nos tocó...

–Bueno, la pregunta del millón es ¿a qué lo atribuye?

–No soy historiador y no creo que sea positivo que continuemos preguntándonos qué nos pasó. Está claro que lo que intentamos salió mal y tenemos que encontrar la manera de hacerlo distinto para el futuro. Hubo muchísimos desencuentros, pero para mí también es evidente que podemos desarrollarnos, tener éxito, lograr algo mejor.

–Muchos piensan que ese “algo mejor” fue la Argentina de fines del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX…

–Nunca fuimos un país desarrollado. Decir que éramos un país rico es como el chiste de que entra Bill Gates a un bar, y de repente, si hacemos el promedio, somos todos millonarios. Eso no nos hace millonarios ni nos hace exitosos como bar, simplemente entró Bill Gates. Tenemos que tener mucho cuidado, porque eso es torturar los números. No sé qué es lo que nos salió mal, pero creo que lo importante es ponerse de acuerdo con ciertos consensos que nos permitan tener políticas de Estado que podamos mantener en el tiempo. Para mí, eso es esencial y es por eso que existe FundAR. Es decir, tenemos que entender que esas capacidades estatales que perdimos a través de los años, que garantizaban una planta de personas que piensan en ideas de mediano y largo plazo que no cambian con los gobiernos son esenciales para garantizar el futuro del país. Los políticos pueden cambiar, pero la gente que piensa cuál es el plan energético de la Argentina para los próximos 20 o 30 años tiene que seguir en la Secretaría de Energía. Y si esas capacidades no están, deberían generarse a través de consensos. Creo que se puede. Pero tenemos que solucionar el problema psicológico que tenemos hoy, porque nos machacaron que somos incapaces. Tenemos que “creérnosla”.

–¿Es un "trauma" de los políticos solamente o de la sociedad en su conjunto?

–De la sociedad. Tenemos que olvidarnos de las palabras “milagro argentino”. Cuando alguien dice “el milagro argentino”, huyo despavorido, porque el proceso de desarrollo de un país es un proceso de mediano y largo plazo que implica la consistencia de las políticas a lo largo del tiempo. La ciencia y la tecnología son esenciales, la educación es primordial.

–¿No es casi imposible pensar en políticas a largo plazo cuando las visiones que se alternan cada cuatro años son tan dispares?

–Hay cosas que se hicieron y se sostuvieron en el tiempo: la ley del conocimiento y la primera ley de software son ejemplos claros de una política donde no hay una gran grieta. Ahora se va a hablar sobre minería y tampoco me parece que la haya.

–¿El hecho de que poseamos, en teoría, tantas riquezas naturales termina jugándonos en contra?

–Tenemos que entender que los recursos naturales no son suficientes para garantizar el desarrollo de un país de 50 millones de personas. Es cuestión de hacer las cuentas y no da, hace falta más. Hace falta desarrollo industrial, conocimiento, industrias de punta con ventajas sustentables en el tiempo. Hace falta encontrar qué es lo que le vamos a vender al resto del planeta, porque no tenemos un mercado suficientemente grande. Hace falta encontrar socios estratégicos para insertarnos de forma inteligente en el mundo. Pensar que somos una potencia agropecuaria, que vamos a vender solamente alimentos no es sustentable, porque llega un momento que eso se acaba. Me parece importante para desarrollarse, permite que la Argentina no tenga que hacer los sacrificios que hizo un país como Corea, donde no se podía viajar de vacaciones al exterior porque no había dólares y no te daban el pasaporte. Permite eso, pero no es suficiente. Hay que hacer las dos cosas: ayudar al complejo agroexportador, que es el gran generador de divisas, desarrollar la minería sustentable, responsable con las comunidades y que tenga en cuenta el cambio climático, desarrollar el complejo hidrocarburífero y hacer gas natural licuado (GNL). Hay que empezar a generar industrias que agreguen valor. No creo que sean cosas en las que sea tan difícil ponerse de acuerdo.

–Una de las discusiones que dividen aguas es el tamaño del Estado. ¿Cuál es su posición?

–Para mí, no es una discusión conducente. Las empresas estatales tienen que ser competitivas, tienen que aspirar a ser las mejores del mundo, y tienen que tener métricas que permitan respaldar políticas. Aerolíneas Argentinas no solo tiene dar un excelente servicio. Quizás las métricas que elija sean un poco distintas de las que usa Singapur Airlines, que no tiene que mandar aviones a lugares recónditos, pero tiene que mostrar resultados que las mejoren con el tiempo. En Londres, donde vivo ahora, me hice muy amigo [del economista] Ha-Joon Chang. Él me señaló el ejemplo de Singapur, que es la bandera de las economías liberales. ¿Sabés qué porcentaje del PBI de Singapur lo generan empresas estatales? El 22%. El Estado es dueño del 80% de las tierras del país. Claro, es una economía super liberal, con impuestos no necesariamente progresivos, pero es heterodoxa, pragmática.

–¿No hay una receta universal?

–No hay talle único. Volvamos al ejemplo de Singapur. Te puede gustar o no, pero es una economía inteligente. Se pusieron a pensar qué era lo que tenían que hacer para aprovechar ventajas estratégicas y sustentables [y lo hicieron]. Seamos inteligentes. ¿Le vamos a preguntar a los Estados Unidos cómo tenemos que desarrollarnos? Malísima idea. Ellos no nos van a decir, tenemos que decidirlo nosotros, tenemos que pensar como país. Llevará tiempo, no es fácil y, en una democracia, hay que poder sostenerlo. Corea del Sur se desarrolló durante dictaduras; era fácil sostener las políticas en el tiempo porque nadie tenía que ir a elecciones. Nosotros tenemos elecciones. Bueno, pongámonos de acuerdo en cómo lo vamos a sostener. Está claro que lo que hicimos no funcionó, que tenemos que hacer las cosas de una manera distinta. Somos inteligentes, somos capaces, tenemos cintura, sabemos adaptarnos. Hagámoslo de una manera distinta. Seamos estratégicos, seamos inteligentes. Decidamos nosotros cómo nos vamos a insertar en el mundo, pero entendamos que nos tenemos que insertar.

–Desde la sociología se advierte una radicalización que parecería hacer más difíciles de alcanzar acuerdos de cualquier tipo. Hasta se vio durante la pandemia…

–Quizás si nos ponemos a hablar hoy sobre si tenemos que devaluar o no, va a ser complicado coincidir. No empecemos por ahí, [sino] por pensar dónde queremos estar en 20, 30 años. ¿Qué tipo de país queremos? ¿Queremos ofrecer esto o lo otro? Decidamos qué lugar queremos ocupar en el mundo y después  podemos ir retrocediendo. Obviamente, tenemos que llegar al día de hoy y decidir qué vamos a hacer mañana, pero no empecemos por ahí.

–¿Fundar aspira a ser un catalizador de estos consensos/acuerdos/diálogos?

–Es una de las ideas. Tratamos de no necesariamente tomar posiciones políticas. Por ejemplo, hicimos un documento sobre GNL, en el que participaron Daniel González, que estuvo en YPF en la época de Cambiemos, y Nicolás Arceo, que estuvo en la época de Cristina. Les propusimos pensar sobre eso porque es esencial, el mundo lo requiere, nosotros lo tenemos. Todavía no tenemos la capacidad de ponerlo en un barco, porque no tenemos ni puerto, ni barcos, ni gasoducto. Pero pensemos cómo debería ser el desarrollo en ese tema. En Fundar tratamos de reunir a figuras de distinta extracción política, que piensan distinto, pero que son técnicamente competentes, y ponernos a trabajar juntos en un plan.